Informacja zwrotna – o co tu chodzi?

Informacja zwrotna jest określeniem powszechnie używanym w środowisku biznesowym. W organizacjach hierarchicznych jest ona z reguły kojarzona z zaplanowaną rozmową, podczas której przełożony mówi o swoich spostrzeżeniach dotyczących sposobu wykonywania przez pracownika jego zadań. Część organizacji ma regularnie zaplanowane miejsce i czas na taką rozmowę, część robi to w zależności od sytuacji i bieżących potrzeb. W teorii informacja zwrotna ma przynieść efekt w postaci zwiększenia samoświadomości pracownika, jego motywacji bądź kompetencji.

Takie podejście i rozumienie informacji zwrotnej, z mojej perspektywy, może bazować na kilku założeniach:

  • rozmowa powinna być zaplanowana, bo udzielający informacji zwrotnej musi się do niej przygotować,
  • informacja zwrotna jest realizowana w relacji przełożony-pracownik, bo przełożony ponosi odpowiedzialność za wyniki pracy pracownika,
  • przełożony ma zdolność ocenienia sposobu pracy pracownika i w związku z tym to on jest uprawniony do dawania informacji zwrotnej,
  • regularne i systemowo zabezpieczone dawanie informacji zwrotnej wspiera proces rozwoju pracownika, jego kompetencji i samoświadomości,
  • brak informacji zwrotnej od przełożonego powoduje, że pracownicy nie będą się rozwijali, nie będą korygowali sposobu realizowania zadań, nie będą zmotywowani.

To nie jest kompletna lista założeń, a jedynie moje domniemanie, wynikające z obserwacji i rozmów. Zapewne w różnych sytuacjach, różne osoby mogą mieć inne przekonania i inne założenia na temat informacji zwrotnej, jednak w mojej praktyce te wymienione powyżej są dosyć powszechne.

Niewypowiedziana tajemnica o dawaniu feedbacku

Przez wiele lat bycia właścicielem i jednocześnie menedżerem firmy, dokładnie tak myślałem o informacji zwrotnej. Co ważne, kojarzyła mi się ona zawsze z trudnym zadaniem, które odsuwałem od siebie najdłużej jak się dało. Z rozmów z wieloma menedżerami wyłania się powszechnie powtarzana przez nich prawda, że w życiu organizacji nie ma takiej rozmowy, która powodowałaby tyle niepokoju czy wręcz strachu po stronie przełożonego, co rozmowa związana z informacją zwrotną. Naturalną konsekwencją takiego stanu rzeczy jest unikanie tego typu rozmów.

Co ciekawe, dużo rzadziej postrzegamy informację zwrotną jako okazję do wyrażenia wdzięczności przez przełożonego w stosunku do pracownika. A jeszcze bardziej niezwykłe wydaje się, że mógłby to uczynić pracownik (np. wysyłając swojemu szefowi zaproszenie w którym pisze: „Chciałbym się z Tobą spotkać, żeby dać Ci informację zwrotną na temat Twojej pracy”).

Nasza organizacja ponad dwa lata temu zrezygnowała z hierarchii i wprowadziła samoorganizację. W związku z tym, nie ma u nas przełożonych, a co za tym idzie nie ma klasycznej informacji zwrotnej od przełożonego do pracownika. Wielkim wyzwaniem stało się jednak dawanie informacji zwrotnej współpracownikom. Z naszych wewnętrznych badań ankietowych wynika, że jednymi z głównych barier są:

  • obawa o naruszenie relacji,
  • obawa przed odrzuceniem, krytyką, wyśmianiem, ale również
  • przekonanie o braku kompetencji w tym zakresie.

Twój klucz do sukcesu – codzienna informacja zwrotna!

Kiedy zastanawiam się nad tym tematem to dochodzę do wniosku, że wszystko co robimy (lub czego nie robimy) w obecności drugiej osoby, jest dla tej osoby informacją zwrotną. Nasze słowa, milczenie, wyraz twarzy, gest, postawa ciała – to wszystko jest dla drugiej osoby źródłem do interpretacji, co myślimy, co czujemy, bądź czego potrzebujemy. Mam wrażenie, że często żyjemy w przeświadczeniu, że informacji zwrotnej udzielamy wyłącznie werbalnie i wyłącznie wtedy kiedy tak ją nazywamy (czyli informujemy drugą osobę, że chcemy właśnie to zrobić). To w mojej opinii błędne założenie, które skutkuje opisanym powyżej podejściem do tego procesu. Uświadomienie sobie, że wszystko co robimy w relacji z drugą osobą jest de facto informacją dla drugiej osoby, może wywołać wewnętrzną motywację, do szukania innych rozwiązań.

Kiedy ja sobie to uświadomiłem, to uznałem, że kluczowe są dwie kwestie:

  • spójność tego co mówię z tym co czuję i myślę, bo to warunkuje spójność mojej werbalnej i niewerbalnej komunikacji, co z kolei buduje wiarygodność wypowiadanych słów,
  • mówienia otwarcie i natychmiast o tym co czuję i co myślę, zamiast odkładania tego na „specjalne okazje” czyli na czas przewidziany na informację zwrotną (u nas w organizacji nazywamy to otwartą komunikacją).

Nasza zwycięska taktyka dawania Informacji Zwrotnej

Od świadomości co jest kluczowe, do praktycznej realizacji jest jednak długa droga – sama wiedza nie skutkuje zmianą zachowań. Ta ostatnia bierze się z regularnego ćwiczenia i budowania nowego nawyku. Dlatego naszą odpowiedzią na to wyzwanie było zainwestowanie w system wspierający kompetencje komunikacyjne nas wszystkich w organizacji, tak aby dawanie informacji zwrotnej stawało się powoli nawykiem i żeby było realizowane w ramach codzienny rozmów. Prowadzimy obecnie półroczny wewnętrzny program wspierania nowych nawyków komunikacyjnych, składających się z cyklu comiesięcznych warsztatów oraz regularnych ćwiczeń pomiędzy warsztatami.

W codziennej praktyce staramy się w trakcie rozmowy mówić sobie na bieżąco z czym jesteśmy i jakie reakcje wywołuje w nas działanie lub zaniechanie drugiej osoby. Kiedy boli nas coś, co się regularnie powtarza (czyli nie chodzi o jednorazową sytuację, ale o schemat zachowań), wówczas, żeby o tym spokojnie porozmawiać, planujemy spotkanie. Staramy się na nim mówić głównie o tym, co czujemy kiedy doświadczamy określonych zachowań drugiej osoby i jakie nasze zaspokojone bądź niezaspokojone potrzeby wywołują te uczucia. Kiedy się wzajemnie usłyszymy, z reguły dostrzegamy rozwiązanie, lub rozwiązania, które dają szansę zaspokojenia potrzeb obydwu stron. Potem staramy się zrealizować to, co ustaliliśmy.


Jacek Narkiewicz

Jacek jest prywatnym przedsiębiorcą od ponad 27 lat. Całą swoją karierę zawodową poświęcił prowadzeniu różnych przedsiębiorstw, dotknął prawie wszystkich obszarów prowadzenia działalności gospodarczej: od prowadzenia osobistej sprzedaży poprzez organizację od podstaw przedsiębiorstwa, budowanie zespołu, definiowanie systemu wartości, wizji, strategii i celów firmy, zarządzanie sprzedażą, logistyką, marketingiem, finansami, aż do przeprowadzania głębokich zmian w organizacji (łącznie z rezygnacją ze struktury hierarchicznej), oraz prowadzenia projektów rozwojowych dla członków zespołu. Wiedzę dotyczącą prowadzenia biznesu zdobył na studiach MBA Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów przy Uniwersytecie Gdańskim oraz Executive MBA na Uniwersytecie w Chicago. Jest również certyfikowanym coachem The John Maxwell Team. Jako konsultant-wolontariusz angażuje się w działalność Stowarzyszenia Św. Filipa Nereusza w Rudzie Śląskiej, które zajmuje się pracą z dziećmi i rodzinami z dzielnic biedy (tzw. familoków).

0 Komentarzy

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *